POROZMAWIAJMY PRZY WINIE
Jakimi wartościami kierować się w prowadzeniu rodzinnych biznesów, by przez niełatwy czas pandemicznego kryzysu przeszły obronną ręką? Gośćmi debaty są Piotr Aleksiejuk* i Leszek Deszczka**.
MADE IN: Tradycyjne pytanie otwarcia: białe czy czerwone?
Piotr Aleksiejuk: Jestem fanem wina odkąd trzy lata temu zacząłem żyć intensywnie sportowo i wyeliminowałem wszystkie alkohole poza winem właśnie. Zdecydowanie preferuję białe, konkretną markę – Solaris z winnicy Turnau, czyli polską firmę rodzinną. I zdecydowanie chodzi tu o jakość produktu, a nie o sam aspekt marki.
Temat debaty podsunęło życie: jak rodzinne biznesy mogą przetrwać czasy pandemii? Są jakieś wzorce postępowania?
PA: Okres pandemii przede wszystkim zweryfikował jak firmy rodzinne funkcjonują z punktu widzenia ładu organizacyjnego. Kryzys jakby przemówił do nich: „sprawdzam”. Współpracując od lat z firmami rodzinnymi widzimy, że w tych, które powstawały w przysłowiowych garażach w dynamicznych latach 90., aspekty administracyjno-organizacyjne niestety nie szły w parze z rozwojem biznesowym, pozyskiwaniem nowych rynków czy inwestowaniem w infrastrukturę. Kulał dział sektora personalnego, księgowego i doradczego. Więc często firmy te wciąż funkcjonują w takiej mentalności jak zaczynały, a są już niekiedy podmiotami o dużej skali. Często kluczową rolę doradczą pełni księgowa, która zaczęła pracę wraz z powstaniem firmy, albo kluczowy pracownik, który z czasem stał się menadżerem. Jeśli osoby te nie rozwijały swoich kompetencji, wszyscy żyli we własnej strefie komfortu.
Kiedy doszło w paraliżu gospodarki i przyszła wielka niewiadoma co do przyszłości, okazało się, że to dla wielu firm fenomenalny czas zweryfikowania tego wszystkiego na co nigdy wcześniej nie było czasu. Bo kiedy – ujmując to kolokwialnie – „dobrze się kręci”, nikt specjalnie nie zwraca uwagi na aspekty wewnątrz spółki. A rewizja ważnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa mechanizmów okazała się kluczowa przede wszystkim w kontekście dofinansowań w ramach tarcz kryzysowych. Kiedy brakuje stosownej dokumentacji, przepływu informacji, schematów działania, okazuje się, że tych dofinansowań firmy nie otrzymywały, a jeśli już to z wielkim opóźnieniem. Podsumowując, zawiódł brak lub nieodpowiednie wewnętrzne procedury. Konsekwencją czego czas pandemii stał się dla wielu firm dobrym okresem do rewizji. Z wieloma pracownikami się pożegnano, ponieważ w czasie kryzysu dopiero zaczęto przyglądać się ich kompetencjom i faktycznej przydatności w pracy.
Jak u was wyglądała taka rewizja?
Leszek Deszczka: Na szczęście posiadamy zespół zaangażowanych ludzi, którzy są pasjonatami tego co robią, więc od początku spełniali nasze oczekiwania co do jakości świadczonej pracy, umiejętności i kompetencji. Po pierwszym lock-downie wiele czasu wspólnie z pracownikami poświęciliśmy na poszukiwanie niszy produkcyjnej, zastanawialiśmy się co będziemy robić, kiedy każą zamykać nam biznes po raz kolejny. Już wcześniej byliśmy gotowi na produkcję przetworów kuchennych na wynos, ale miał to być taki dodatek do działalności restauracyjnej, niszową działalnością. Obecna sytuacja sprawiła, że te wcześniejsze pomysły rozwinęły się na taką skalę, iż stały się hitem sprzedaży w czasie zamknięcia restauracji. Są to wyroby garmażeryjne gotowe do spożycia po otwarciu – czyste mięso z przyprawami i bez polepszaczy, wciąż z zachowaniem procedur hand made.
Słyszeliśmy, że w soboty macie wręcz oblężenie klientów?
LD: Tworzymy coś na wzór bazaru. W Dywitach taką formułę spopularyzowała sama gmina, bo mamy targ z tradycyjnym wyrobami. Podchwyciliśmy pomysł. Więc kiedy w tygodniu mamy dania na wynos, które nie pokrywają nawet 20 proc. sprzedaży sprzed pandemii, sobota pozwala to wszystko nadrobić. Do tego dla okolicznych firm i zakładów tworzymy dania pracownicze, więc udaje się utrzymać cały biznes, zarobić na koszta, a nawet wyjść z niewielką górką.
Firmy rodzinne zapewne trudniej jest przebranżowić, bo wyspecjalizowały się w konkretnych działalnościach. Jak wygląda od kulis taka burza mózgów, kiedy trzeba nowych wyzwań i zagospodarować pracowników?
PA: My nazywamy te burze mózgów posiedzeniami kryzysowymi. Zwykle uczestniczą w nich menadżerowie, szefowie kluczowych działów, księgowość, szefostwo. Zawsze na pierwszym miejscu jest człowiek. Oczywiście następuje przegląd stanowisk, ale tak, by za wszelką cenę bronić ich. Zwolnić ludzi jest prosto, ale pozyskanie świetnego pracownika, wyszkolenie go, utożsamienie z firmą, to długi proces.
Potem na warsztat trafia gradacja kosztów: karencja kredytów, odraczanie płatności, rozkładanie na raty, rewizja programów pomocowych. No i kwestia dywersyfikacji profilu działalności, oczywiście nie stając się z dnia na dzień firmą transportową, będąc dotychczas np. restauracją. Obserwujemy, że okres refleksji dał możliwość akceleracji z nowymi produktami i usługami. Sytuacja, jak słyszmy po przykładzie Rukoli, sprzyja wyciąganiu z szafy odłożonych pomysłów, które czekały sobie spokojnie na inne czasy.
Np. w dużej firmie produkującej okucia meblowe krążył kiedyś pomysł – raczej jako niszowy i dizajnerski – by produkować z komponentów akcesoria wnętrzarskie. W czasach pierwszego przestoju część mocy produkcyjnych przestawiono więc pod nowe wyzwanie, a kiedy sytuacja na rynku w wiodącej produkcji wróciła do normy, to okazało się, że ta nowa gałąź też świetnie sobie radzi i wręcz rozwija się.
Łatwiej dużej firmie rozpocząć coś nowego?
PA: I tak, i nie, bo są też nawyki wygenerowane na jednym źródle przychodu. Więc kluczowe jest pytanie, jak elastycznie podejdzie do nowych wyzwań kadra. Bo firma to ludzie.
Jak wasz zespół podchodził do zmian?
LD: Właśnie inicjatorami tych zmian byli ci ludzie. Wymyślili i przetestowali wszystko od podstaw, oczywiście dalej poruszając się w sektorze gastronomicznym. Zdiagnozowaliśmy zdolności przerobowe oraz zapotrzebowanie i dzisiaj zastanawiamy się nad wprowadzeniem kolejnej zmiany, bo nie wyrabiamy się z produkcją.
Wąskim gardłem obiektów gastronomicznych jest to, że właściciele restauracji zawsze przedkładali salę, bar i miejsce dla gości, a kuchnia spychana była na drugi plan. I teraz okazuje się, że to problem, bo co z tego że wymyślimy świetne rzeczy, będą na nie chętni, a nie będziemy w stanie ich wyprodukować, bo właśnie brakuje zaplecza.
Od 15 lat mamy też drugą działalność – budujemy stacje paliw. I tu rynek też przystopował. Musieliśmy znaleźć alternatywę i lekko przebranżowić się. Ale mając doświadczenie można próbować poruszać tematy pokrewne, nawet z innych branż. I udało się – znaleźliśmy nowe sektory na rynku i mamy już ukończone pierwsze inwestycje. Można zatem powiedzieć, że otwieramy się na zupełnie nowe rzeczy po to, by się nie zamykać.
Obserwuję, że mamy do czynienia z dwoma rodzajami ludzi, których dotknęła pandemia: jedni zatrzymują się i narzekają, a drudzy główkują i przechodzą metamorfozy. Ci drudzy zawsze się odnajdą w nowej materii.
Z punktu widzenia psychologii taka pandemia obnaża osobowości: czy komuś się chce działać i być aktywnym, czy nie. Dlatego widzimy w mieście pełno tablic: lokal do wynajęcia.
No właśnie, padły w ostatnich miesiącach wieloletnie biznesy rodzinne, choć przeżyły już różne zawirowania.
PA: Kryzys zweryfikował jedną rzecz: kiedy np. zaciągasz kredyty, musisz przedstawić pewne wskaźniki. A wśród nich ten najważniejszy: płynność finansowa. Na jak długo starczy ci pieniędzy, kiedy zostaną obcięte łańcuchy dostaw czy powstaną zatory płatnicze. Ile ze swoich zgromadzonych środków jesteś w stanie pokryć kosztów i jaką masz tzw. poduszkę finansową. To weryfikuje czy odpowiednio prowadziłeś biznes. I pod tym kątem był to mocny test prawdziwej kondycji finansowej.
LD: Ale z drugiej strony wiele firm było np. w okresie rozpoczętych inwestycji. Należało je dokończyć, a w sytuacji kiedy wszyscy dookoła powiedzieli „stop”, możesz ostatecznie nie tylko nie zarobić, ale i stracić swój wkład właśnie z tej poduszki. Więc można niekiedy się wyłożyć, nawet jeśli świetnie prowadzi się biznes.
PA: Płynność finansowa ma dawać psychiczny spokój na czas kiedy nie będziemy podejmować pochopnych decyzji. W firmach rodzinnych to właśnie nestorzy, którzy mają doświadczenie jeszcze za poprzedniego, trudnego systemu gospodarczego, są zaprawieni w bojach i to procentuje. Od jednego usłyszałem: to są fajne czasy, bo na rynku będzie sporo ciekawych ofert do kupna, właśnie od tych, którzy działali bez wizji.
A mówił to ktoś z branży bardzo dotkniętej pandemią.
Ona zmienia mentalność przedsiębiorców?
PA: Właściciele firm zaczęli zwracać większą uwagę na miejsca powstawania kosztów, na procedury wewnątrz spółki, schemat obiegu dokumentów, zastępowalność pracowników. Np. w jednej firmie księgowa zniknęła na jakiś czas, a tak szczelnie trzymała wiedzę, by być niezastąpioną, że jej nieobecność faktycznie spowodowała paraliż.
Tworzenie procedur i schematów, może niekoniecznie na modłę jak w korporacji, jest potrzebne i bezwzględne. Warto więc zwrócić uwagę na tzw. porządkowanie kuchni.
A propos kuchni…
LD: Tej dosłownej: jeśli ileś osób w niej pracuje, to każdy szuka potrzebnych naczyń, urządzeń itp., bo zwykle odkłada się je gdzie chce i jak komu wygodnie. A potem jest jak w fabryce: mamy części do złożenia, tylko szukamy jeszcze tej jednej najważniejszej. Dlatego stworzyliśmy system gdzie każda półka i szafka jest opisana: co zawiera i gdzie co leży. To drobne wyeliminowanie i czasochłonnych, i finalnie kosztochłonnych problemów, bo zwyczajnie zmniejszają efektywność pracy. A kiedy uwolni się umysły z przyziemnej prozy, pozostaje w głowach miejsce na tworzenie i kreację.
PA: Dlatego każdy kryzys to też szansa rozwoju.
Gdybyśmy chcieli ułożyć piramidę rozsądnego cięcia kosztów to co by było na jej czubku?
LD: Co branża i firma to różny skład piramidy. Na pewno nie można oszczędzać na pracownikach, bo dobry pracownik jest dobrem firmy. Koszta stałe? Jeśli dotychczas mądrze zarządzało się w tym kontekście firmą, to już niewiele na tym polu się ugra. Pensje? Jeśli solidarnie je obniżymy, by też solidarnie przetrwać na etatach dłuższy czas, to chyba wszyscy to rozumieją.
Przestrzegam za to przed ucieczką w produkty niższej jakości. To ślepy zaułek i klient szybko to zweryfikuje. Niepotrzebnym lawirowaniem tylko zepsujemy własną markę.
PA: Z naszych obserwacji widzimy, że najszybciej tnie się koszty ponoszone na: marketing, promocję lub sponsoring.
LD: Choć my po pandemii już przygotowujemy się promocyjnie z nowymi katalogami ofert na wszelkie imprezy okolicznościowe. Więc za specjalnie nie tniemy tu kosztów, bo wiemy, że po okresie stagnacji przyjdzie czas rozkwitu, a wtedy promocja przyda się.
PA: Wracając jeszcze do mentalności przedsiębiorców – okres pandemii wywarł większą świadomość właścicieli i menadżerów, by analizować, rozważać i planować. Słyniemy niekiedy z tego co czasem może i przydaje się w biznesie: byle do przodu. Jednak zabezpieczanie tyłów nie zawsze szło w parze z tzw. polską, ułańską szarżą biznesową.
LD: Zdecydowanie dzisiejsze czasy wymagają od nas, by wszystko mieć przemyślane i ułożone od A do Z.
Rozmawiali: Michał Bartoszewicz, Rafał Radzymiński
Obraz: Kuba Chmielewski
Piotr Aleksiejuk
radca prawny, doradza właścicielom największych firm rodzinnych w Polsce w realizacji kompleksowych projektów sukcesji. Prezes Stowarzyszenia Sukcesja Firm Rodzinnych. Oprócz doradztwa sukcesyjnego, specjalizuje się w transakcjach fuzji i przejęć oraz w finansach i bankowości.
Leszek Deszczka
dyrektor ds. sprzedaży w Petrobox, firmie zajmującej się projektowaniem i budową kontenerowych stacji paliw, realizacją indywidualnych projektów instalacji technologicznych na paliwa płynne, ciecze agresywne; prowadzi rodzinny biznes – restaurację Rukola w Dywitach.
Provincja
Provincja na olsztyńskiej starówce jest miejscem do którego zapraszamy ciekawych gości, debatując na tematy składające się na obraz przedsiębiorczości Warmii i Mazur. Otoczenie starannie wyselekcjonowanych i ściągniętych z cenionych winnic trunków od zawsze sprzyjały biznesowej etykiecie, twórczym spotkaniom, barwnym dyskusjom i towarzyskiemu nastrojowi. Tym bardziej, że w piwniczce Provincji czuć klimat pasji, wiedzy i jakości. Provincja to miejsce spotkań przy lampce wina i przekąskach, ale też sklep z kilkuset gatunkami trunku, wieczory degustacyjne i komfortowe apartamenty w zabytkowej kamienicy.
Provincja – Wine Bar & Rooms
Olsztyn, ul. Lelewela 3
provincja.com